Ciencia de datos e investigación aplicada

“Si hay una sola razón por la que hemos tenido éxito durante los últimos 20 años, es porque hemos puesto al cliente en el centro de todo lo que hacemos.” — Jeff Bezos Porque es importante ser “customer centric” en una era de hipercompetencia Hoy la competencia está en todas partes. La digitalización y la interconexión global han democratizado el acceso a productos, servicios e información. En este nuevo escenario, ser más barato o visible ya no garantiza el éxito. La tecnología ha puesto al cliente en el centro del negocio: tiene miles de opciones, acceso ilimitado a información y la capacidad de decidir con un solo clic. Compañías emblemáticas como Blockbuster o Kodak desaparecieron por no escuchar a sus clientes ni adaptarse a sus nuevas formas de consumo. Mientras tanto, Airbnb transformó la industria hotelera, Uber redefinió el transporte, Netflix revolucionó la televisión y la banca digital desafía al sistema financiero tradicional. Hoy, ninguna industria está exenta: las organizaciones que no se reinventan alrededor del cliente corren el riesgo de volverse irrelevantes Por esto la forma de sobrevivir es sin duda transformarse a ser una compañía capaz de escuchar al cliente en todo el sentido de la palabra y actuar acorde. El desafío de la madurez en CX La mayoría de las compañías tienen en sus objetivos estratégicos y valores enunciados con el cliente en el centro como: “Ser el socio preferido de nuestros clientes en la búsqueda y provisión de soluciones integrales de alta calidad” “Ser un aliado estratégico de nuestros clientes para identificar oportunidades de negocio … y agregar valor a su compañía” “Crear un valor excepcional en la protección del patrimonio de cada uno de nuestros clientes … brindando un servicio de la más alta calidad …” Sin embargo, cuando evaluamos su estrategia, su forma de accionar y su cultura están lejos de ser una compañía enfocada en generar valor de su base de clientes. La madurez en CX ya no se mide solo por satisfacción, sino por éxito del cliente. El concepto de Customer Success Economy describe organizaciones que no buscan vender, sino garantizar el éxito del cliente a lo largo del tiempo. Esto implica definir qué significa éxito para cada segmento, adoptar tecnologías predictivas, medir valor con CLV y retención, y construir relaciones “La economía del Customer Success se basa en una verdad simple: el éxito del cliente impulsa el éxito del negocio. Las compañías ya no pueden limitarse a vender; deben asegurarse de que sus clientes obtengan el resultado que prometen, porque solo así se genera valor sostenible, renovación y crecimiento.” — The Customer Success Economy, Nick Mehta & Allison Pickens (Wiley, 2020) Hay dos fundamentos esenciales para que una compañía sea verdaderamente centrada en el cliente. El primero es que la estrategia de experiencia se asuma como un tema estratégico y prioritario, bajo la responsabilidad directa del CEO. No puede delegarse: debe formar parte de la conversación del comité ejecutivo y guiar las decisiones clave del negocio. El segundo fundamento es contar con mecanismos y procesos que permitan escuchar al cliente a lo largo de todo su ciclo de vida, transformando esa escucha en acciones concretas que respondan a sus necesidades, expectativas y emociones. “El CEO en la economía del Customer Success debe ser el principal promotor de la obsesión por el cliente. No se trata solo de tener un área de atención o éxito del cliente, sino de construir una cultura donde toda decisión —desde producto hasta finanzas— se mida por su impacto en el éxito del cliente.” — The Customer Success Economy, Nick Mehta & Allison Pickens (Wiley, 2020) Estudios globales como Closing the Delivery Gap de Bain & Company muestran que el 80% de las empresas cree ofrecer una experiencia superior, pero solo el 8% de los clientes coincide. Esta brecha refleja una verdad incómoda: la mayoría de las compañías confunde hacer CX con ser CX. Medir la madurez es, por tanto, el primer paso para cerrar esa brecha y avanzar hacia un modelo sostenible de crecimiento centrado en el cliente. En Sinnetic usamos nuestra experiencia en investigación de mercados, comportamiento del consumidor y big data para medir la madurez de CX, de una forma integral, entregando una guía tangible para su implementación. De esta forma ayudamos a construir el camino hacia una gestión de Customer Experience (CX) que impacte los resultados de negocio. Comparación entre modelos globales de madurez Aunque cada industria y región adapta su propio marco, la mayoría de los modelos de madurez de CX coinciden en dos elementos: cinco niveles de evolución y dimensiones organizacionales que combinan cultura, estrategia, procesos y tecnología. Gartner Propone cinco niveles: Initial, Developing, Defined, Managed y Culture Change. El avance no depende solo de procesos, sino de un cambio de cultura y liderazgo. XM Institute (Qualtrics) Plantea cinco etapas: Investigate, Initiate, Mobilize, Scale y Embed. Se centra en seis competencias LEAD, REALIZE, ACTIVATE, ENLIGHTEN, RESPOND y DISRUPT. TM Forum Define cinco niveles (Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimized) y seis dimensiones: Estrategia, Liderazgo, Personas, Procesos, Métricas y Sistemas. Deloitte & DEC Introduce el concepto de Operativización de la Experiencia de Cliente (OpCX), con cuatro palancas clave: análisis, diseño, cultura y tecnología. Sinnetic Desarrolla el Customer Experience Maturity Monitor®, un barómetro latinoamericano que mide seis dimensiones CLIENT: Cultura, Liderazgo, Información, Estrategia, Negocio y Tecnología. Adicional al diagnostico interno propone un benchmark y un sprint analítico para complementar el diagnostico. Customer Experience Maturity Monitor de Sinnetic El modelo consta de 3 partes: Medición Interna – Autoevaluar: Busca contrastar las prácticas de experiencia de cliente (CX) de la organización con evidencia científica de buenas prácticas que han demostrado resultados medibles y sostenibles. Permite diagnosticar el nivel de madurez interna, identificando brechas, fortalezas y oportunidades de mejora. Los resultados se comparan con bases de referencia regionales de empresas líderes en CX en LATAM. Benchmark – Capturar la voz de cliente y competidores Tiene como propósito cuantificar la brecha entre la percepción del cliente y la de la organización, así como entre la compañía y sus competidores directos. Permite identificar en qué aspectos el cliente percibe una mejor o peor experiencia respecto al mercado, revelando los puntos donde la empresa puede estar fatigando sin generar impacto o descuidando variables clave del vínculo con el cliente. Tanto para la medición interna como para el benchmark se usan las siguientes mediciones y profundización que enmarca donde esta la compañía en su nivel de madurez: 3. Modelamiento predictivo – Identificar audiencias claves a gestionar y el impacto económico de CX.Emplea analítica avanzada para detectar audiencias cuya experiencia se traduce en comportamientos de alto valor, como recompra, recomendación o mayor lealtad. Esta etapa busca reconocer qué perfiles de clientes son más propensos a generar satisfacción y valor a largo plazo, orientando la estrategia hacia segmentos con mayor retorno y potencial de fidelización. Conclusión: de escuchar a transformar En 2025, la madurez en CX no se trata de tener encuestas más sofisticadas, sino de cerrar el ciclo entre datos, acción y valor económico. Las organizaciones más maduras no solo miden la experiencia: la gestionan como un activo estratégico. Desde Sinnetic creemos que la evolución hacia la madurez CX ocurre cuando una compañía integra la voz del cliente en la ecuación económica del negocio, y cuando la analítica deja de describir el pasado para predecir el futuro. “Las grandes experiencias crean conexiones. Las conexiones crean lealtad. La lealtad impulsa los resultados de negocio.” — Deloitte Digital, Estudio de Madurez OpCX 2023

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